Porträt Brandl Paul

Mit Corona Chancen für die Zukunft der Sozialwirtschaft entwickeln

Ein Gastbeitrag von FH-Prof. Dr. Paul Brandl

Man darf – von einigen Ausnahmen abgesehen („triftige Gründe“) – nicht mehr die Wohnung verlassen, Grenzen werden geschlossen, man hört die neuesten „Corona-Zahlen“ aus den diversen Ländern und hat ein schlechtes Gewissen, wenn man in den Supermarkt geht oder zur Tankstelle fährt. Immer wieder kommen von den Bundesregierungen und Virologen zur vermehrten Hygiene und in den Medien Meldungen zum fehlenden bzw. überlasteten Pflegepersonal.

Wie mit diesen Problemen umgehen, wie einer Lösung zuzuführen? Arbeitslose wird man zwar umschulen können, aber sicher nicht im notwendigen Ausmaß um den Mangel an Pflegekräften zu beseitigen. Es sind daher weitere Lösungsansätze gefragt. Und auch bei Hygieneproblemen muss man weiter als bisher denken. Die Corona-Krise gibt uns dazu eventuell den entscheidenden Schubs.

Im Sinne der Lösungsorientierung sind Probleme bereits die Vorboten von Lösungen. Zudem sollte man Lösungsvorschläge, die in einer Krisensituation ausnahmsweise zugelassen werden, darauf überprüfen, ob es nicht möglich wäre, diese zur Routine werden zu lassen. Was haben diese Aussagen nun mit Corona zu tun:

1. Hygiene als Problem

In Zeiten von Corona war/ist es notwendig, keine soziale, sondern eine räumliche Distanz von etwa zwei Metern zum Gegenüber einzuhalten, zudem sind auch entsprechende Schutzeinrichtungen zu installieren. Gleichzeitig bietet aktuell eine Computerfirma in Österreich erstmals eine Software an, die ÄrztInnen als Lösung eine Online-Ordination ermöglicht, so dass zumindest die Abklärungsphase der Behandlung ohne physische Anwesenheit des Patienten in der Ordination also Online erfolgen kann, ebenso Befundbesprechungen; in Deutschland gibt es dazu ebenfalls einige Pilotprojekte. Das hat den derzeit unschätzbaren Nutzen, dass zumindest in dieser Phase kein Hygieneproblem auftreten kann. Damit wäre eine Lösung gefunden: keine Fahrten in Öffis, keine Wartezeiten und Kontaktmöglichkeiten in der Ordination, kein physischer Kontakt mit dem/r Arzt/Ärztin.

Nebeneffekt dieser Lösung ist ein geringerer Zeit- und Geldaufwand für den/die KlientInnen, der nicht mehr in die Ordination kommen muss. Ähnliches gilt für den/die Arzt/Ärztin. Zusätzlich ist durch diese erste Abklärung für den/die Arzt/Ärztin die Möglichkeit gegeben, dass man sich in den nachfolgenden Sitzungen vermutlich auf weniger PatientInnen konzentrieren kann – ein entsprechendes Zeitmanagement vorausgesetzt.

Eine Beibehaltung dieser Arbeitsweise nach Corona wäre wünschenswert. Nach der notwendigen Investition in die Infrastruktur und entsprechenden Schulung der MitarbeiterInnen und ggf. auch der PatientInnen kann neben der wesentlich hygienischeren Vorgangsweise auch ein finanzieller Nutzen für beide Beteiligten generiert werden.

2. Überlastetes und zu wenig Pflegepersonal

Hier wird die Antwort als eine von mehreren Lösungen ein dauerhaftes Entlasten von Personal sein. Gleichzeitig wäre ein Beitrag zur Verminderung des Mangels an Pflegekräften gefragt. Zwei Antworten sind als Lösung denkbar:

Entsprechend den Erkenntnissen aus dem Prozessmanagement besteht die Möglichkeit der Prozessoptimierung entlang dem Eliminieren von nichtwertschöpfenden Tätigkeiten (umständliche Arbeitsweise, Überproduktion, unsinnige Transporte, warten, hohe Lagerbestände, veraltete Werkzeuge, un-/überqualifizierte MitarbeiterInnen, mehrfache Kontrolle, keine Anpassung an Auslastungsschwankungen, Überlastung, …). Konkrete Beispiele dazu kann jede/r LeserIn im eigenen Haushalt aber auch im eigenen Betrieb finden. Das ist auf den jeweiligen Reifegrad von Prozessen und Dienstleistungen beschränkt möglich, dann benötigt es im Sinne der Lösung Investitionen in einen höheren Reifegrad durch das Einführen von organisatorischen, logistischen und technologischen Innovationen. Reifegrad meint eine Einstufung der Leistungsfähigkeit des/r Prozesse und Dienstleistungen einer Organisation in einem prozessbasierten Qualitätsmanagement.

Dazu ein Beispiel:

  • Reifegrad 1: derzeitiger Ablauf läuft ungeplant nach Erfahrung
  • Reifegrad 2: Vereinfachung des (klassischen) Schriftverkehrs durch optimierte Abläufe
  • Reifegrad 3: Der Schriftverkehr wird elektronisch über Workflow abgewickelt

Das Einführen eines Workflows ermöglicht im obigen Beispiel auch eine Veränderung der zu Grunde liegenden Dienstleistung mit mehr Effizienz (= minimaler Ressourceneinsatz): eine elektronische Anmeldung, eine Online-Erstuntersuchung oder/und eine Nachbesprechung des Befundes.

3. Ausnahmen zur Regel machen

Auf Grund von Corona wurde es kurzfristig möglich, dass im Sinne der Lösungsorientierung der/die Arzt/Ärztin jedenfalls bei Dauermedikation das Rezept auf telefonische Anfrage verschreibt und übermittelt das Rezept direkt an die Apotheke, sodass ein hygienischer Ablauf gewährleistet ist. Von dort kann die ärztlich verschriebene Medikation von den NutzerInnen abgeholt werden.Nebenbei ist dies auch im Vergleich zu heute eine sehr kundenfreundliche und ökonomische Lösung. Erhebt sich nun die Frage, ob man diese Vorgangsweise nicht beibehalten sollte. Wie wäre es, wenn es diese Lösung nach Corona weitergeben würde? Was braucht es dazu? Optimierungsmöglichkeiten würden sich darüber hinaus ergeben, in dem man die Medikation auf der E-Card speichert und damit in jeder Apotheke eines Landes abrufbar macht. Auch die Verblisterung der Medikamente könnte bereits beim Arzt bestellt werden. Ein Mausklick würde es möglich machen.

4. Von der NutzerIn aus denken

Eine weitere Erkenntnis für Veränderungen bzw. Innovationen bei sozialen Dienstleistungen wäre, dass Dienstleistungen auf Grund der demografischen und technologischen Entwicklungen einer ständigen Veränderung hinsichtlich der Anforderungen der NutzerInnen unterliegen. So konnte man früher an einer Tankstelle nur Benzin und Diesel kaufen, mittlerweile sind die Tankstellen zu Nahversorgern mutiert, die auch Treibstoffe verkaufen. Um diesen Gedanken etwa auf ältere Leute zu übertragen, könnte man die Mobilitätsgalerie von Arjohunteleigh (www.arjo.com/de-de/erkenntnisse/mobilitatsgalerie/) heranziehen, die fünf typische Personen mit abnehmendem Mobilitätsgrad enthält:

Mobilitätsgalerie - fünf alte Menschen - der erste mit Gehstock, der zweite mit Rollator, der dritte mit Gehstock und Rollstuhl, der vierte mit Rollstuhl, der fünfte im Pflegebett

Abbildung: Mobilitätsgalerie von Arjohunteleigh (Zugriff am 27.4.2020)

Man kommt so von Personen, die man grob mit „Go“ überschreiben könnte, über Personen mit „Slow go“ und schließlich zu „No gos“. Diese Dreiteilung kann auch (wie oben) auf fünf Personen verfeinert werden und es lässt sich abhängig von der jeweiligen (fiktiven oder realen) Person die Frage stellen: „Wie muss eine Dienstleistung aussehen, wenn diese  Person optimal versorgt werden soll?“

Während es für die obigen ersten beiden Personen vielleicht noch möglich ist, mit eigener Kraft in ein Geschäft zu gehen, so bedarf es spätestens ab der dritten Person einer Unterstützung durch eine/n „HelferIn“. Nahversorgung ist hier für den jeweiligen Klienten/in neu und speziell zu definieren. Diese Erkenntnisse sind abhängig von der sozialen Situation der KlientInnen individuell auf die sozialen Dienstleistungen der mobilen Hilfe zu übertragen. Entsprechend den erkannten oder formulierten Bedürfnissen sind darauf aufbauend die Arbeitsabläufe zu organisieren. Aus diesem Blickwinkel heraus wird es nicht eine Dienstleistung der Mobilen Altenhilfe geben, sondern sie wird aus Teildienstleistungen modular zusammengestellt. Für eine Person ist die Wäschereinigung über einen gewerblichen Dienstleister notwendig, während dies in einem anderen Fall durch Verwandte erledigt werden kann.

Diese gänzlich unterschiedlichen Arbeitsweisen führen jedenfalls zu programmierten Konfliktfeldern, die nachstehend an realen Beispielen illustriert werden:

  • Das Einbeziehen etwa eines Wäscheversorgers in die mobile Altenbetreuung wird zunächst zur Herausforderung für die klassische mobile Versorgung mit Pflegedienstleistungen (incl. der Verrechnung).
  • Auch die Verblisterung von Medikamenten über eine digitale Schnittstelle führt in einer Behinderteneinrichtung zu neuen Arbeitsabläufen, die erst man erlernen, ausprobieren und einüben muss.
  • Die Einführung einer mobilen IT fordert von den Mitarbeitern das Erlernen einer neuen Software.
  • Die Einführung der Online-Beratung erfordert ein Vorprojekt, das die neuen Abläufe, allfällige Probleme mit der DSGVO sowie die Dokumentation der Aktivitäten im Vorhinein klären muss.
  • Auch das schrittweise Einführen einer salutogenetischen und agilen Arbeitsweise erfordert nicht nur ein Umdenken der Führungskräfte, sondern auch nach der Einführung ein selbständigeres Arbeiten der MitarbeiterInnen.

War/Ist der Einstieg in diese Innovationen hier der äußere Druck der Corona-Krise, der hier die obigen drei Lösungen kurzfristig möglich machte, so gilt es nun, diese Lösungen nach der Krise beizubehalten und flächendeckend auszubauen. Sie weisen einen vernünftigen und gangbaren Weg in die Zukunft der Sozialwirtschaft.

Das Skelett dieser neuen Organisation wird eine funktionierende, die Arbeitsweise unterstützende Software sein, die ggf. auch unternehmensübergreifend eingesetzt werden kann/muss. Dazu müssen die Grenzen der beteiligten Organisationen gezielt durchlässiger und prozessbasiert gestaltet werden.

Der Schlüssel dazu ist anfangs eine Führungskraft, die das Einführen einer neuen, agilen Arbeitsweise mit neuen Prozessen und Dienstleistungen – ausgerichtet an einem zukunftsweisenden Leitbild und den strategischen Leitsätzen des Unternehmens – ermöglicht. Es gilt alle Beteiligten, vom Lieferanten über die MitarbeiterInnen bis zu den KundInnen, in diese neue Organisationsform bzw. Arbeitsweise nicht nur einzuführen, sondern auch beständig zu unterstützen.

FH-Prof. Dr. Paul Brandl unterrichtete an der FH Oberösterreich Organisation, Qualitätsmanagement und Prozessmanagement. Er entwickelte mit dem prozessbasierten Qualitätsmanagement-Ansatz „pQMS extended“ ein neuartiges QM-System. Im Rahmen seiner Forschung widmet er sich zudem mit Innovationen für soziale Dienstleister. Paul Brandl ist zudem Mitherausgeber der Blauen Reihe.

Produktabbildung Innovationen bei sozialen Dienstleistungen (Band 1 und 2)