Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Klaus Schellberg

Diesen Winter drohen drastische Steigerungen der Energie-, Lebensmittel- und vieler anderer Preise. Die steigenden Kosten müssen kurzfristig aus den vereinbarten Pflegesätzen gezahlt werden und können im günstigsten Fall im Zuge von Entgeltverhandlungen im kommenden Jahr nachverhandelt werden. Hier dürften harte Verhandlungsrunden bevorstehen. Gleichzeitig wächst die Sorge, dass die öffentliche Hand nicht mehr jede Steigerung mitmachen kann oder will, denn zunächst einmal müssen Konjunkturpakete („Der große Wumms“), das Sondervermögen der „Zeitenwende“, mögliche Unterstützungen der Bürger:innen für steigende Energiepreise und Einnahmeausfälle durch die drohende Rezession verdaut werden. Für die Sozialwirtschaft, zu deren Finanzierung ohnehin nie Füllhörner ausgeschüttet wurden, bedeutet dies: Die Zeichen der Zeit stehen auf Knappheit.

Die noch größere Herausforderung für die Sozialwirtschaft ist jedoch die Personalknappheit. Wenn es gelungen ist, mit hohem Aufwand Personal zu gewinnen, dann müssen dem Personal gute Tarife, sinnvolle Aufgaben und attraktive Arbeitsbedingungen geboten werden – ob dies alles refinanziert werden kann: siehe oben! Und was hilft es auch, tariflich zu entlohnen, wenn das gewünschte Personal einfach nicht geboren wurde? Es ist Zeit, sich über die Organisation und die Prozesse Gedanken zu machen. Es ist Zeit, die Organisation fit zu machen und die versteckten Reserven, Schattenkosten und nicht akzeptierten Ineffizienzen aufzudecken, damit die Kernaufgabe der Organisation umso wirkungsvoller verwirklicht werden kann. Es ist Zeit zu optimieren.

Kostenmanagement in Sozialunternehmen
Finanzierungsströme – Finanzgeber – Verhandlungsstrategien
3., aktualisierte Auflage
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Was kann hier geschehen?

• Durch eine strategische Analyse können die gefährdeten Geschäftsfelder identifiziert werden und für sie strategische Alternativen entwickelt werden.
• Durch neue Organisationsstrukturen und Führungsmodelle werden Gestaltungsmöglichkeiten geschaffen und die Organisation gewinnt Flexibilität.
• Durch das Optimieren von Prozessen, der Vereinfachung und des Identifizierens von Schattenprozessen und Schnittstellenproblemen werden mehr Möglichkeiten für die Kernprozesse geschaffen.
• Die Pflege der Organisationskultur und des Organisationsklimas ermöglicht die Vermeidung von Fehltagen oder Fluktuation, aber auch die Konzentration auf die Dienstleistungsqualität.
• So wird für Mitarbeiter:innen eine zukunftsorientierte, agile und sinnorientierte Organisation erfahrbar, die Arbeitgeberattraktivität steigt.

Die Optimierung der Prozesse zielt darauf ab, die wertvolle Personalzeit und die knappen finanziellen Mittel so einzusetzen, dass möglichst viel fachliche Wirkung und Dienstleistungsqualität für Klient:innen und Patient:innen entstehen und der Organisation und den Mitarbeiter:innen sinnstiftendes und nachhaltiges Arbeiten zu ermöglichen.

Die Zeit dafür ist günstig. Die schwachen Signale der Zukunft sind ausgeprägt genug, um nicht verdrängt werden zu können, sodass Widerstände in der Organisation, in den Aufsichtsgremien oder von außenstehenden Stakeholdern geringer ausfallen dürften.

Noch sind aber die Finanzierungen meist auskömmlich und die Rücklagen nicht aufgebraucht. Es ist also keine defensive, schmerzhafte Sanierung notwendig, sondern es kann frühzeitig und mit kühlem Kopf ein attraktives Zukunftsmodell aufgebaut werden.

Prof. Dr. Klaus Schellberg, Diplom-Kaufmann, ist Professor für Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen an der Evangelischen Hochschule Nürnberg und Studiengangsleiter im Masterstudiengang Sozialmanagement. Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sind Finanzierung von Sozialunternehmen, Social Return on Investment und Wirkungsforschung. Neben seiner Hochschultätigkeit ist er Gesellschafter der xit GmbH forschung · planung · beratung. Prof. Dr. Schellberg ist Mitherausgeber der Blauen Reihe „Management Soziales & Gesundheit“.