Archiv der Kategorie: Allgemein

Der Weg vom Qualitätsmanagement zur Wirkung

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl

Der Anknüpfungspunkt

War das Thema „Qualität“ bisher auf ein Produkt ausgerichtet, so richtete sich das Augenmerk in den letzten Jahren auf Dienstleistungen plus der dazugehörigen Arbeitsabläufe bzw. Prozesse in einem Unternehmen. Das Thema der Kosten und Fragen der Wirkung von Dienstleistungen wurden bisher nicht wirklich miteinander verbunden. Das Input-Output-Denken verstellte dazu den Blick auf die Zusammenhänge.

Prozesse sind die eine Seite der Reife und des Nutzens

Erst das prozessbasierte Denken – wie es unter anderem beim pQMS extended® (2019) beschrieben ist – ermöglichte ein Denken in Arbeits- bzw. Prozessschritten, das bereits beim Lieferanten ansetzt und über die Lieferung bis zur Lagerung, Bezahlung sowie zu einer etwaigen Entsorgung reicht. Auch Fragen der Hygiene, der Versorgungssicherheit und einer optimierten Belieferung können integriert sowie auch kostenmäßig beziffert werden. Erst durch die Prozessperspektive – auf die KundInnen ausgerichtete Prozesse – kann man sich wieder einen Schritt näher an die Fragen des Nutzens heranwagen. Es braucht dazu dynamisch definierte Dimensionen des Qualitätsmanagements, die nicht nur der formalen Erfüllung der Qualitätskriterien genügen, sondern auch Fragen der Optimierung der Arbeitsabläufe beinhalten.

Diese in fünf Reifegrade zusammengefassten Kriterien beginnen bei den Arbeitsabläufen, wie sie am Beginn der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems vorzufinden sind, mit dem Reifegrad 1. Beim Überführen der Arbeitsabläufe in ein Prozessdenken können die notwendigen Prozessschritte in Reifegrad 2 beschrieben werden. Dabei werden sichtbare Verbesserungsmaßnahmen im Zuge der Prozessbeschreibung durchgeführt, sodass man von ersten Optimierungsschritten sprechen kann. Mit der weitgehenden systematischen Eliminierung der aus dem Kaizen[1] bekannten Verschwendungsanteile bei Prozessschritten wird dann im Reifegrad 3 von „optimierten Prozessen“ gesprochen. Erst die Umsetzung dieser optimierten Prozesse in Form von „gelebten Prozessen“ in Reifegrad 4 ermöglicht eine weitere Steigerung der Effizienz eines Prozesses. Die „kontinuierliche Verbesserung“ des jeweiligen Prozesses im Reifegrad 5 führt dann zu einer weiteren Steigerung der Effizienz. Der Nutzen eines Prozesses kann auf diese Weise für soziale Dienstleister, deren KlientInnen und auch deren Lieferanten wieder einen Schritt mehr sichtbar gesteigert werden (vgl. bereits Hertneck/Kneuper 2011).

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Die Reife der Dienstleistung ist die zweite Seite des Nutzens

Es fehlt noch der sich aufgrund beständig verändernder Anforderungen zu definierende Nutzen der dazugehörigen Dienstleistung für eine Zielgruppe, so wie dies etwa im Service Design (vgl. Becker et al. 2015) erfolgt. Hier wird der Nutzen der jeweiligen Dienstleistung von den KundInnen ausgehend definiert. Auch hier kann eine Definition der jeweiligen Dienstleistung mit Kriterien in fünf Reifegraden erfolgen, indem der technologische und organisatorische Fortschritt definiert wird. Beginnend bei Reifegrad 1 wird die Dienstleistung in analoger Form erstellt. Mit Reifegrad 2 beginnt eine elektronische Vernetzung in Form einer elektronischen Be- und Verarbeitung von Arbeitsschritten. Eine unternehmensinterne Vernetzung wird mit dem Reifegrad 3 erreicht, um dann weiter mit den externen Partnern (das sind vor allem Lieferanten und KundInnen) verbunden zu werden (Reifegrad 4). Diese technische Ausstattung ermöglicht in Reifegrad 5 eine Verbindung der IT mit neuen Organisationsformen (= agile Organisation). Damit kann der Nutzen einer Dienstleistung operationalisiert und für alle Teilprozesse einer Prozesslandkarte in einer Matrix in jeweils zwei Dimensionen dargestellt werden.

Die Matrix des Nutzens und der Wirkung

Führt man die obigen Prozesse in einer Matrix zusammen, so entsteht ein Instrument, das es erlaubt, den Nutzen einer Dienstleistung mit den verbundenen Prozessen der Erstellung zu visualisieren. Für jeden Teilprozess einer Prozesslandkarte – egal ob Kern-, Unterstützungs- oder Lenkungsprozess – kann dafür das nachstehende Instrument angewendet werden:

Reifegrad 1Reifegrad 2Reifegrad 3Reifegrad 4Reifegrad 5
Dienstleistung (x)
Prozesse (y)
analogTeils digitalIntern vernetztIntern/extern vernetztDigital und agil
Reifegrad 5Ständig optimiert
Reifegrad 4Gelebte Optimierung
Reifegrad 3Optimierte Prozesse
Reifegrad 2Beschriebene Prozesse
Reifegrad 1Abläufe wie gewohnt

Die Reifegrade der y-Achse ermöglichen die Optimierung eines Prozesses auf dem jeweiligen technologisch-organisatorischen Reifegrad. Ist eine weitere Optimierung auf dem bestehenden Niveau nicht mehr ökonomisch und ökologisch sinnvoll vertretbar, so bedarf es des Anstrebens des nächsthöheren Reifegrades auf der x-Achse. Ein neues Wertschöpfungspotenzial wird – bezogen auf den jeweiligen Teilprozess – eröffnet und damit rückt auch ein größerer Nutzen tunlichst für alle Beteiligten in greifbare Nähe – visuell darstellbar. Am Beispiel des „Beschaffungsprozesses“ werden diese Überlegungen nachfolgend noch einen Schritt konkreter:

Reifegrad der Dienstleistung 1Reifegrad der Dienstleistung 2Reifegrad der Dienstleistung 3Reifegrad der Dienstleistung 4Reifegrad der Dienstleistung 5
Reifegrade

Dienstleistung (x)
Prozesse (y)

Einkauf im regionalen GeschäftZentraler Einkauf, betriebsinterne Aufteilung und LeistungsverrechnungRahmenvertrag, überwiegend zentrale Bestellung und Lagerhaltung, interne LeistungsverrechnungRahmenvertrag, Bestellung nach Katalog, Lieferung an das dezentrale Lager, möglichst wenig interne Logistik, elektronische AbwicklungRahmenvertrag, elektronischer Katalog, Lieferung binnen 24/36 Stunden an definierten Ort, begleitendes Controlling durch Lieferanten, für alle einsehbar
Formaler Reifegrad 5Ständig optimiert
Formaler Reifegrad 4Gelebte Optimierung
Formaler Reifegrad 3Optimierte Prozesse
Formaler Reifegrad 2Beschriebene Prozesse
Formaler Reifegrad 1Abläufe wie gewohnt
Abbildung: Beispiel „Der Einkauf entwickelt sich zur Beschaffung“

Während der Reifegrad der Dienstleistung 1 noch ganz dem klassischen Einkauf entspricht und analog abgewickelt wird, entwickelt sich der Reifegrad der Beschaffung mit zunehmender elektronischer Umsetzung. Spätestens im Reifegrad der Dienstleistung 5 ist das Maximum an elektronischer Abwicklung erreicht und es werden auch neue, agile Arbeitsweisen möglich.

Veränderung wird berechenbarer

War die Richtung der Veränderung (z. B. mehr Effizienz, mehr Effektivität, gute Arbeitsbedingungen) zwar benennbar, aber speziell zu Beginn nicht so genau sichtbar zu machen, so bieten hier die beiden Reifegrade der Matrix die Möglichkeit, die Richtung des Optimierens oder des Neugestaltens entsprechend der Situation des sozialen Dienstleisters festzulegen. Sowohl eine punktuelle Veränderung des Prozesses oder Anpassung der Dienstleistung als auch ein Neugestalten des Reifegrades der Dienstleistung wird vorhersehbar und damit präziser begründbar. Mit steigenden Reifegraden sind auch neue Formen der (unternehmensübergreifenden) Zusammenarbeit möglich und auch notwendig! Eine Veränderung im Leitbild bahnt sich an.

 

Porträt Brandl Paul

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.

 


Verwendete Literatur:

Becker, Jörg et al. (2015): Service Design: Mit der Quadromo-Methode von der Idee zum Konzept. Wiesbaden: Springer Gabler.

Brandl, Paul/Ehrenmüller, Irmtraud (2019): pQMS extended: Neues Qualitätsmanagementsystem für die Langzeitpflege: prozessbasiert – erweiterbar – effizienzsteigernd. Regensburg: Walhalla.

Brandl, Paul (2021): Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen. Mehr Nutzen – weniger Ressourcen – mehr Nachhaltigkeit. Regensburg: Walhalla.

Hertneck Christian/Kneuper, Ralf (2011): Prozesse verbessern mit CMMI® for Services: Ein Praxisleitfaden mit Fallstudien. Heidelberg: dPunkt Verlag.

[1] Die Formen der Verschwendung aus dem Kaizen: Transport, Bestände, Bewegung, Warten, Überproduktion, falsche Prozesse/Technologien, Ausschuss/Nacharbeit, Qualifikation der MitarbeiterInnen

Auf dem Weg zur Mit-Leids-Gesellschaft?

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Armin Schneider

Um es vorweg zu nehmen: Mitleid ist nichts Schlechtes, zeigt es doch eine Empathie, ein Hineinversetzen in die andere Person. So heißt es auch in der Bibel: „Geteiltes Leid ist halbes Leid.“ Im Zuge von Corona sahen und sehen sich viele als Opfer: Als Opfer des Virus, als Opfer der Medien, als Opfer der Geimpften, als Opfer der Nichtgeimpften. Immer sind die anderen schuld. Und auch die Rede von der Systemrelevanz geht in die gleiche Richtung: Fast alle Berufsgruppen sehen sich mittlerweile als systemrelevant, mag dies auch noch so abwegig sein. Hauptsache, man hat Bedeutung für die Gesellschaft, was ja auch nichts Schlechtes ist. Damit verbunden ist oft die Suche nach Mitleid, die Suche nach Menschen, die einem aus der Opferrolle heraushelfen. Aber die Opferrolle ist eine passive Rolle. Sie führt dazu, dass Verantwortung abgeschoben wird und der eigene Anteil am Geschehen zumindest verschleiert wird.

Der Weg heraus aus der Opferrolle

Auf individueller und betrieblicher Ebene das gleiche Spiel: Jede und jeder scheint benachteiligt ob seiner oder ihrer individuellen, manchmal auch selbst gewählten Situation. Sicher, in vielen Fällen ist eine Behinderung oder eine Krankheit ein objektiver oder zumindest objektivierter Grund. Aber davon abgesehen handelt es sich oft um eine Haltung, die von eigenen Versäumnissen oder eigenem Verschulden absieht. Es ist für Führungskräfte nicht leicht, mit Menschen, die sich als Opfer sehen und sich in diese Rolle vertiefen, umzugehen und sie dahin zu führen, dass sie selbst wieder Verantwortung für sich, ihr Leben und ihr Arbeiten übernehmen. Verantwortung, hier vor allem Selbstverantwortung, scheint der Weg aus der Opferrolle hinaus zu sein.

Der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger schreibt in seinem 1996 veröffentlichten Buch „Das Prinzip Selbstverantwortung“: „Der Verantwortungsverweigerung zu vieler entspricht komplementär ein Über-Verantwortungsgefühl zu weniger, die meinen, ‚alles im Griff‘ haben zu müssen, obwohl sie sich dabei überfordern. ‚Unten‘ klagt man dann wieder über zu enge Vorgaben. Denn wer nicht entscheidet hat meist gut reden. Von der Tribüne läßt sich bequem urteilen. Die resignativ-kalkulierte Ethik der sauberen Hände durch Passivität verbindet sich mit dem Fingerzeigen auf die, die etwas tun und häufig versagen“ (Sprenger 1996, S. 29). Vielfach, auch im akademischen Kontext, will man zwar überall mitreden, aber nichts verantworten. Kommt es dann schließlich zu Gehaltsverhandlungen oder zu Verhandlungen über Leistungszulagen, haben die gleichen Leute, die vorher nur mitwirken wollten, auf einmal doch sehr viel Verantwortung übernommen.

Möglichkeiten schaffen, aus Fehlern zu lernen

Was hilft aus der Opferrolle und der Passivität heraus? Vielleicht ist es eine Form von Empowerment, die vielen, aber nicht allen aus der Rolle heraushilft. Gerade in sozialen Berufen und Organisationen bedarf es aktiver Menschen, die sich einsetzen, die wirksam agieren und auch andere aus unglücklichen Opferkonstellationen herausholen und ihnen zu mehr Perspektiven, Potenzialen und Horizonten verhelfen. Aus Sicht der Führungskraft: Hüten Sie sich vor der Übernahme von Verantwortung für andere. Oder, wie ich es einmal einer Verwaltungskraft gegenüber betont habe: „Ja, ich kann deine Verantwortung gerne übernehmen, dann benötige ich aber deine Stelle nicht mehr und beanspruche dann auch (zumindest) die Hälfte deines Gehaltes.“ Ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden, selbst Verantwortung zu tragen und daran auch persönlich zu wachsen. Verantwortung heißt zur Rechenschaft ziehen, bedeutet aber nicht, fehlerlos zu arbeiten. Daher: Seien Sie großzügig, wenn Fehler passieren und schaffen Sie Möglichkeiten und Chancen, aus Fehlern zu lernen. Das hilft der einzelnen Person, der Organisation und Ihnen als Führungskraft!


Prof. Dr. Armin Schneider, Hochschule Koblenz, Fachbereich Sozialwissenschaften
Direktor des Institutes für Bildung, Erziehung und Betreuung in der Kindheit | Rheinland-Pfalz (IBEB), Dekan des Fachbereichs Sozialwissenschaften, Mitherausgeber der Blauen Reihe

 

Ethik und Digitalisierung zum Nutzen der KlientInnen verbinden

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl und Dr. Christian Baumgartner

Informationen zu den Prinzipien der Ethik und den Möglichkeiten der Digitalisierung sind das Ziel dieses Artikels, sodass Befürchtungen über die zu erwartenden Neuerungen durch Information ersetzt werden können. Dabei gehen wir davon aus, dass man nach den vier ethischen Prinzipien arbeiten kann und damit die Möglichkeiten der Digitalisierung zum Wohle der KlientInnen eingesetzt werden können. Deshalb werden eingangs die vier ethischen Prinzipien nach Beauchamp und Childress (2008) vorgestellt. Daran anschließend wird gezeigt, wie das konsequente Anwenden der analogen Prozessorganisation und den dazu passenden digitalen Möglichkeiten zum Wohl der KlientInnen eingesetzt werden kann.

Zunächst zum Verständnis die vier Prinzipien der Medizinethik:

  1. Die Autonomie der KlientInnen/HeimbewohnerInnen/…

Das Prinzip der Autonomie gesteht jeder Person Kompetenz, Entscheidungsfreiheit und das Recht auf Förderung der Entscheidungsfähigkeit bzw. auf Selbstbestimmungsfähigkeit zu. Es beinhaltet die Forderung der informierten Einwilligung vor jeder diagnostischen und therapeutischen Maßnahme und die Berücksichtigung des Willens, der Wünsche, Ziele und Wertvorstellungen des/r jeweiligen PatientInnen. Dies im Rahmen der geltenden Gesetze. Im Zentrum steht dabei das Aufrechterhalten und Stützen der Autonomie einer Person wie z. B. bei Personen mit Selbstversorgungsdefiziten. Wenn es etwa um die abnehmende Mobilität von Personen geht, wird sich die Frage stellen, mit welchen Maßnahmen die Autonomie dieses Personenkreises möglichst hoch gehalten werden kann. Ohne das Erbringen bestimmter Dienstleistungen sinkt die Autonomie der KlientInnen entsprechend der Entwicklung der Beeinträchtigung und die Unterstützung einer Person wird notwendig werden. In einer ersten Stufe (von 5[1]) kann sich ein/e KlientIn noch selbst helfen, ab Stufe 2 steigt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person unterstützt werden muss bzw. Unterstützung anfordert. Spätestens ab Stufe 3 müssen für eine Person für das tägliche Leben Dienstleistungen erbracht werden. Die Unterstützung nimmt immer mehr einen Fürsorge-Charakter an. Die Form der Versorgung – von der Belieferung bis zur Unterbringung in einer geeignet erscheinenden Form – muss mit der zu versorgenden Person geklärt werden. Davon abhängig ist der organisierende Versorgungsprozess einzurichten. Ganz allgemein können hier die Möglichkeiten der Digitalisierung die analogen Versorgungsprozesse fundamental unterstützen.

  1. Schadensvermeidung als Leitlinie

Das Prinzip der Schadensvermeidung fordert, schädliche Eingriffe zu unterlassen (unter Berücksichtigung der Nutzen-Risiko-Relation und Beachtung individueller Werte) oder bereits vorausschauend zu vermeiden. Dies basiert auf dem ärztlichen traditionellen Grundsatz „primum non nocere“ („Zuerst einmal nicht schaden“). Dies scheint zunächst selbstverständlich, kann aber in einigen Fällen, bei z. B. akuten Versorgungsengpässen, mitunter dazu führen, dass die Entscheidung schwerfällt, was dem/r Patienten/in hilft oder eher schaden wird.

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  1. Fürsorge

Das Prinzip der Fürsorge (auch Hilfeleistung) verpflichtet den Behandler zu aktivem Handeln, das das Wohl (insbesondere Leben, Gesundheit und Lebensqualität) des/r Patienten/in fördert und ihm/ihr nützt. Die traditionelle ärztliche Ethik formuliert ein ähnliches Prinzip: Das Wohl des/r Patienten/in ist das höchste Gesetz. Dieses ist allen anderen übergeordnet. In der Prinzipienethik sind die vier Prinzipien auf gleicher Stufe. Das Fürsorgeprinzip steht häufig im Konflikt mit dem Autonomieprinzip und dem Prinzip der Schadensvermeidung. Hier sollte eine sorgfältige Abwägung von Nutzen und Schaden einer Maßnahme unter Einbeziehung der Wünsche, Ziele und Wertvorstellungen des/r Patienten/in vorgenommen werden.

  1. Gerechtigkeit:

Das Prinzip der Gerechtigkeit (auch Gleichheit) fordert eine faire und angemessene Verteilung von Gesundheitsleistungen unter Beachtung der Ressourcen. Gleiche Fälle sollten gleichbehandelt werden, bei Ungleichbehandlung sollten moralisch relevante Kriterien konkretisiert werden. Das Prinzip verlangt eine faire Verteilung der Gesundheitsleistung. So müssen z. B. die Ressourcen und Kapazitäten der Krankenhäuser gerecht verteilt werden. Jeder Krankheitsfall eines Menschen, der gleichwertig zu einem anderen Fall ist, fordert gleiche Behandlung. Ungleiche Fälle dürfen anders behandelt werden, aber nur wenn die Fälle moralisch relevante Unterschiede aufweisen. Ungleichbehandlungen sind nicht gerechtfertigt basierend auf der Nationalität, dem Geschlecht, dem Alter, dem Wohnort, der Religion, der sozialen Stellung oder dem bisherigen Verhalten in der Gesellschaft. Auch vorhergehende Straftaten oder Berufstätigkeiten dürfen bei der Entscheidung nicht einfließen. So wird beispielsweise ein Obdachloser einem Juristen in der medizinischen Behandlung gleichgestellt, sofern sie gleiche Symptome und gleiche Überlebenschancen aufweisen. Die Entscheidung bezüglich einer medizinischen Behandlung muss sachlich begründet, transparent und fair sein.

Wie lassen sich die vier Begriffe der Medizinethik mit der Digitalisierung verbinden?

Beginnen wir mit der Autonomie eines/r Klienten/in und mit seiner/ihrer Entscheidungsfreiheit. Jede Person muss sich aus freien Stücken und daher nachvollziehbar für eine Dienstleistung entscheiden. Die dafür notwendigen Ressourcen werden im Prinzip der Gerechtigkeit angesprochen. Beim Einsatz der Ressourcen geht es um eine faire und angemessene Verteilung von (Gesundheits-)Dienstleistungen und folglich um einen ressourcenschonenden Einsatz beim Erstellen einer Dienstleistung.

Im Sinne der begrenzten Ressourcen spricht dies bei der Bewertung von Dienstleistungen für eine Einteilung in sogenannte extrinsische Reifegrade von Prozessen (y-Achse) und intrinsische Reifegrade der prozessbasierten Dienstleistungen (x-Achse):

Die Reifegrade der Prozesse und Dienstleistungen (Brandl/Ehrenmüller, 2019)
1234

5

Extrinsische (y)/
intrinsische (x) Reifegrade
Analoge OrganisationAnaloge/
digitale Schnittstelle
Digitale interne OrganisationDigitale VernetzungInternet of The Things
5Ständig verbessert
4Gelebt
3Optimiert
2Beschrieben
1Es läuft

Die fünf Stufen der extrinsischen Reifegrade (y) sollten den Ressourceneinsatz tendenziell sinken lassen. Es zeigen sich gleichzeitig die Grenzen der Optimierung eines bestehenden Prozesses, wenn versucht wird, einen Prozess ständig nur auf einem intrinsischen Reifegrad zu verbessern[2]. Erst mit dem Erhöhen des intrinsischen Reifegrades – also in fünf Stufen von analog zu agil und digital – kann der Ressourceneinsatz nachhaltig gesenkt werden. Ein Minimieren der einzusetzenden Ressourcen mit steigendem intrinsischem Reifegrad ist so vorprogrammiert und die Relevanz für das ethische Prinzip der Gerechtigkeit zeichnet sich mit der Entwicklung eines neuen Effizienz-Begriffes ab (Brandl/Ehrenmüller, 2019): mit möglichst wenig Ressourcen eine Dienstleistung erstellen. So ist es jeweils auch ein Schritt zu einem kleineren ökologischen Fußabdruck, der sich auch betriebswirtschaftlich rechnen lässt. Damit kommen wir auch zu einem neuen Qualitätsbegriff, der aus dem pQMS extended® bereits bekannt ist (Brandl/Ehrenmüller, 2019):

Der dynamische Qualitätsbegriff im pQMS extended®

Damit haben wir ein dynamisches Modell des Qualitätsmanagements erreicht, das in der Lage ist, sich an verändernde Anforderungen für Dienstleistungen anzupassen. Es bedarf damit der ständigen Anpassung an die Entwicklung der Bezugswissenschaften, der Ökonomie und Ökologie, der konsequenten Integration in die IT, des Einhaltens und Weiterentwickelns der juristischen Bestimmungen sowie einer Anpassung an die sich weiterentwickelnde Unternehmenskultur.

Fazit: Diese interdisziplinären Anforderungen können von einer funktionalen Organisation nicht mehr erfüllt werden, da das Optimieren eines Prozesses ein Überschreiten der funktionalen Grenzen erfordert. Der Übergang in die Prozessorganisation ist damit aus ethischer Sicht angezeigt, da insbesondere die Instrumente des Prozessmanagements zur Schadensvermeidung beitragen. So können etwa mit der Darstellung von Prozessen mittels Swimlanes alle Fehlerquellen bzw. Problemzonen eingezeichnet und benannt werden, um anschließend in einem Problemlösungsprozess eingebunden und in gelöster Form implementiert zu werden. Zudem wird durch diese Zergliederung in einzelne Arbeitsschritte eine Möglichkeit geschaffen, sowohl den erforderlichen Zeit- und Ressourcenbedarf abzuschätzen bzw. zu berechnen als auch die erforderlichen Arbeitsschritte ethisch zu beleuchten. Im Sinne eines optimalen Ressourceneinsatzes lassen sich die nichtwertschöpfenden Anteile an den Prozessschritten identifizieren und minimieren. Nach Imai (1991) sind diese Anteile folgend erkennbar:

  • Überproduktion: zu viele Medikamente liefern
  • Transport: Akten weiterbefördern, statt digital übermitteln
  • Lagern: von Lebensmitteln, die damit auch leichter ablaufen
  • Warten: etwa das Warten bei dem/der Arzt/Ärztin lässt sich durch bessere Planung vermindern
  • Mehrfacharbeit: den Antrag mehrfach vorbringen
  • Fehlervermeidung: unleserliche Handschriften
  • Veraltete oder reparaturbedürftige Technologie
  • Unnötige Bewegungen: täglich Medikamente holen/bringen, umständliche Arbeitsabläufe
  • Fehlende Qualifizierung bei MitarbeiterInnen
  • Im Sinne des Risikomanagements ist auch für diese vulnerablen Gruppen ein Höchstmaß an Hygiene durch „kontaktarmes“ Arbeiten einzuplanen: Digitalisierung hilft auch hier.

Im Zuge der Vermeidung zumindest eines Teils der unnötigen Prozessanteile wird die Wirtschaftlichkeit eines Prozesses erhöht und gleichzeitig auch der ökologische Fußabdruck verkleinert. Damit ist wiederum Freiraum für eine gerechtere Aufteilung der Ressourcen geschaffen. Bei einem digital unterstützten Ablauf ist besonders das Prinzip der Schadensvermeidung gut nachvollziehbar, wenn eine digitale Übertragung etwa eines Antrags schnell, hygienisch und fehlerlos läuft. Verbunden damit ist auch eine Verminderung des Arbeitsaufwands bei allen beteiligten Arbeitsschritten und Personen.

Zum Abschluss noch eine ganz allgemeine Betrachtung eines Prozesses zur Verminderung des Ressourceneinsatzes. Ein Prozess wird in drei Dimensionen unterteilt: Input – (Teil-)Prozesse – Output (Brandl, 2021):

Darstellung eines Prozesses in drei Teilen: Input–Prozesse–Output

Damit kann der Prozessablauf hinsichtlich der einzusetzenden Ressourcen bestmöglich gesteuert werden und zu einem möglichst bedürfnisgerechten Output führen. Ein geschlossener digitaler Kreis ermöglicht zudem ein präzises Nachvollziehen der Aktivitäten der handelnden Personen.

Speziell zum Personalmangel sei auf einen früheren Artikel verwiesen: https://www.fokus-sozialmanagement.de/personalmangel-wenn-das-optimieren-von-prozessen-nicht-mehr-ausreicht/

 

Porträt Brandl Paul

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.

 

Dr. Christian Baumgartner, Jahrgang 1975, Studium der Chemie an der Universität Wien. Mehrere Stationen in der Pharmaindustrie. Seit 2012 im Bereich Neuverblisterung tätig, übernimmt er mit der Gründung von MEDventuro GmbH in 2020 deren Geschäftsführung. Unter seiner Leitung wurden mehrere Verblisterungsprojekte umgesetzt, unter anderem die Neuverblisterung von Suchtgiften sowie die Einführung der Neuverblisterung in der mobilen Altenpflege. 


Verwendete Literatur:

Beauchamp, Tom L./Childress, James F. (2008): Principles of Biomedical Ethics. 6. Auflage. Oxford University Press.

Brandl, Paul/Ehrenmüller, Irmtraud (2019): pQMS extended: Neues Qualitätsmanagementsystem für die Langzeitpflege: prozessbasiert – erweiterbar – effizienzsteigernd. Regensburg: Walhalla.

Imai, Masaaki (1991): Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb, Berlin: Ullstein Taschenbuch.

 

[1] Die Skala hat jeweils fünf intrinsische und extrinsische Reifegrade und damit jeweils fünf Stufen

[2] Man kann eine Kerze beständig optimieren. Zu einer nennenswerten Verringerung des Ressourceneinsatzes wird erst der Einsatz von LED´s führen.

Resilienz in der Sozialwirtschaft

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Klaus Schellberg

Nach der Krise ist vor der Krise – in den letzten Jahren haben wir zahlreiche Krisen erlebt, die auch die Sozialwirtschaft berührt haben. Die Flüchtlingswelle 2015 wurde gefolgt von der Covid-19-Pandemie und jetzt vom russischen Einmarsch in die Ukraine. Damit sind auch schon die nächsten Krisen vorgezeichnet – die Energiekrise, neue Flüchtlingskrisen, Finanzkrisen. Die Klimaveränderung und der demografische Wandel als langfristige Trends bleiben dadurch unverändert.

Während der Corona-Lockdowns sprachen wir oft vom „neuen Normal“ und dachten dabei an Home-Office. Aber möglicherweise werden nicht das Home-Office und die virtuelle Arbeitswelt das neue Normal, sondern die Krise an sich und die dadurch notwendige Veränderung.

Wir müssen uns an den Gedanken auch grundlegender, teilweise abrupter Veränderungen gewöhnen. Wir müssen uns von dem Gedanken verabschieden, dass die Politik die Sozialwirtschaft in einen Kokon aus Gesetzen und finanziellen Unterstützungen packen kann und wird.

Vielmehr wird sich die Sozialwirtschaft auf diese laufenden Veränderungen eigenständig vorbereiten müssen. Sie muss resilient werden, geübt im Umgang mit Krisen und fähig, Krisen zu bewältigen. In der Resilienz wird hier gerne die Fabel von Lafontaine vom Schilfrohr und der Eiche bemüht – das Schilfrohr, das sich im Wind immer wieder biegsam und veränderungsbereit zeigt, die Eiche, die lange standfest ist, dann aber bricht (Jean de Lafontaine, Fabeln, Berlin 1923, S. 27 – 29).

Wie kann unternehmerische Resilienz in der Sozialwirtschaft entstehen?

1. Verantwortung des Managements

Resilienz ist eine Frage des vorausschauenden und flexibel agierenden Managements. Es geht nicht darum, bisherige Wege so lange wie möglich beizubehalten, sondern bereit zu sein, sich unter neuen Bedingungen neue Wege zu suchen. Das bedeutet, die bisherige Arbeit schon während der guten Zeiten in Frage zu stellen, darauf hin zu prüfen, ob die Prämissen noch stimmen, in Alternativen zu denken, nach Verbesserungspotenzialen zu suchen und auch die Veränderungsfähigkeit immer wieder zu üben.

2. Verantwortung der Vorstände und Aufsichtsgremien

Hier kommt speziell den Vorständen und Aufsichtsgremien eine Verantwortung zu. Sie sind nicht im Tagesgeschäft des Unternehmens involviert, sondern in anderen Kontexten unterwegs. Sie können die Frühwarnsignale, gewissermaßen als ein Radar in die Gesellschaft, ins Sozialunternehmen bringen. Und sie haben die Macht, sich auch im Unternehmen Gehör zu verschaffen.

Es ist daher durchaus sinnvoll, wenn Vorstände und Aufsichtsgremien vielfältig zusammengesetzt sind und wenn sie das Hinterfragen zu ihrer Aufgabe machen.

3. Öffentliche Sozialleistungsträger und Ordnungsbehörden

Die öffentliche Hand, namentlich die Ordnungsbehörden (Heimaufsichten etc.) und die Sozialleistungsträger sind indirekt für die Resilienz der Sozialwirtschaft verantwortlich. Flexibilität und Veränderungen bedeuten auch immer Versuch und Irrtum und nicht die Einhaltung aller gesetzlichen Vorgaben. Es bedeutet, finanzielle Spielräume nutzen zu können und mit Risiken umzugehen. Es braucht hier Experimentiermöglichkeiten, Öffnungsklauseln, Risikozuschläge und finanzielle Flexibilität.

Leider kann die Sozialwirtschaft dies nur bedingt beeinflussen. Hier liegt die große Verantwortung der Politikerinnen und Politiker, die sich wirklich um die Zukunft des Sozialen sorgen.

4. Agile Unternehmenskultur

Eine starke Unternehmenskultur hilft einem Unternehmen, schnell und homogen in allen Bereichen des Unternehmens zu handeln. Doch das allein genügt nicht: Eine Unternehmenskultur kann so auch zu Erstarrung führen. Vielmehr braucht es eine Kultur der Offenheit, der Veränderung, des Versuchs und Irrtums, der kreativen Reibung.

Das agile Mindset der Mitarbeitenden ist insofern entscheidend: Sie müssen gewillt sein, sich selbst sowie die gesamte Organisation permanent weiterzuentwickeln und Erfolgsrezepte der Vergangenheit in Frage zu stellen.

5. Unterstützung rechtzeitig holen

Manche Sozialunternehmen setzen sich mit ihren Problemen erst dann auseinander, wenn sie finanziell an die Wand gedrängt sind. Dann braucht es kurzfristige, radikale Sanierungsmaßnahmen, die dann oft zur Einstellung von Angeboten, Schließung von Standorten führen, aber selten zu innovativen und strategisch zukunftsweisenden Entwicklungen. Die hierfür notwendige externe Unterstützung wäre vermutlich besser angelegt in der frühzeitigen Einbindung externer Expertise zur strategischen Neuorientierung oder in der Qualifikation des Managementnachwuchses.

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Resilienz in Unternehmen ist ein wenig wie Präventionsmaßnahmen, wie die regelmäßige Notfallübung. Und hier gilt wohl „there is no glory in prevention”, die Präventionsmaßnahmen lassen sich als Managementerfolg schwer darstellen.

Doch Resilienz geht weiter: Sie schafft ein lebendiges Unternehmen, in dem Mitarbeitende gestalten können und in dem es speziell für junge Leute interessant werden kann, zu arbeiten. Resilienz schafft eine Organisation, die zukünftige Veränderungen mit Leben füllen kann und den eigenen sozialen Auftrag auch in neue Zeiten hineintragen kann.


Autorenbild Prof. Dr. Klaus Schellberg

Prof. Dr. Klaus Schellberg, Diplom-Kaufmann, ist Professor für Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen an der Evangelischen Hochschule Nürnberg und Studiengangsleiter im Masterstudiengang Sozialmanagement. Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sind Finanzierung von Sozialunternehmen, Social Return on Investment und Wirkungsforschung. Neben seiner Hochschultätigkeit ist er Gesellschafter der xit GmbH forschung · planung · beratung. Prof. Dr. Schellberg ist Mitherausgeber der Blauen Reihe „Management Soziales & Gesundheit“.

Video-Serie: Transformationsprojekte auf den Weg bringen und Dienstleistungen neugestalten

Mit dem ständigen Sparen in Organisationen ist man ziemlich am Ende. Ein Weg aus dem Input-Output-Dilemma ist die prozessbasierte Organisation. Dadurch wird es möglich, effizienter zu arbeiten. Prozesse können optimiert werden, doch Dienstleistungen unterliegen laufenden Veränderungen. Unser Autor FH-Prof. Dr. Paul Brandl erklärt in einer fünfteiligen Videoreihe, wie man Transformationsprojekte mithilfe einer Reifegradmatrix auf den Weg bringen und Dienstleistungen neugestalten kann.

1. Mit Prozessoptimierung Freiräume für Veränderungen schaffen

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2. Optimieren und Neugestalten

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3. Höhere Reifegrade als Orientierung für Veränderungsprojekte

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4. Nach dem Optimieren kommt Neugestalten

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5. Reifegrade als Orientierung für Veränderungsprojekte

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Porträt Brandl Paul

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.

Personalmangel: Wenn das Optimieren von Prozessen nicht mehr ausreicht …

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl

Auf Inserate melden sich immer weniger InteressentInnen, auch viele andere Branchen klagen über Personalmangel, schließlich werden auch die Arbeitsbedingungen zum Thema. RentnerInnen werden wiedereingestellt und Qualifizierungsmodelle werden nur bedingt angenommen. Es ist an der Zeit, über das Denken in den Kategorien „Recruiting“ und „Qualifizierung“ hinauszudenken. Spätestens hier tauchen Begriffe wie „agile Organisation“ und „Digitalisierung“ auf: Ein Zeichen, dass die funktionale Organisation am Ende ist? Die Tageszeitungen, Zeitschriften und das Fernsehen sind voll von Beiträgen mit Klagen und Forderungen nach einem (noch) besseren Personalrecruiting von BewerberInnen und einer (noch) besseren Qualifizierung der MitarbeiterInnen – und das in einem leer gefegten Personalmarkt mit einem hohen Grad an „Verdrängungswettbewerb“ mit anderen Branchen. Immer wieder tauchen neue Recruitingformen (Prämien für Vermittlung durch MitarbeiterInnen, Recruiting ausländischer Kräfte mit Deutschkursen, RentnerInnen in Teilzeit, etc.) und auch neue Bildungsangebote (etwa das kostenfreie Angebot von Modulen für MitarbeiterInnen zur Höherqualifizierung, Integrationsleasing, etc.) auf, die aber das Angebot an neuen MitarbeiterInnen auch nicht wesentlich erhöhen. Damit geht auch die Forderung nach Aufstockung der MitarbeiterInnen zwangsweise ins Leere, da diese schlicht nicht vorhanden sind.

Das Personalmanagement und seine Einflussfaktoren auf die Erledigung der Arbeit

Man sollte davon ausgehen können, dass das Thema Personalmangel mittlerweile zu einem strategischen Thema geworden ist, um über ein „Beklagen der Situation“ und damit verbunden ein „Weiter so“ überwinden zu können. Dazu gehen wir zurück auf eine ganz allgemeine Ebene der Betriebswirtschaftslehre: Es ist eine bestimmte Menge an Arbeit vorhanden, die durch eine bestimmte Personenzahl mit Technikeinsatz täglich abgearbeitet wird. Damit hat man in Richtung Personalmangel gedacht folgende vier Ansatzpunkte für Veränderungsmöglichkeiten: die Arbeitsmenge, die Anzahl der MitarbeiterInnen, der Technik-/Technologieeinsatz und die Ablauforganisation.

Die nachfolgenden Lösungsansätze sind unabhängig von einem Produktions- oder Dienstleistungsbetrieb zu denken: Wenn die Anzahl der MitarbeiterInnen sinkt, so kann die Arbeitsdichte der MitarbeiterInnen bei gleichbleibender Arbeitsweise und Technik nur kurzfristig gesteigert werden, um die Arbeitsmenge zu bewältigen. Langfristig würde das die MitarbeiterInnen im Sinne von Überbeanspruchung gesundheitlich beeinträchtigen und zu (weiteren) Ausfällen/Abgängen führen. Dies gilt natürlich umso mehr bei steigender Arbeitsmenge.

Praxisbeispiele wären hier Kindergärten und Pflegeheime.

Bleibt die Frage nach der Senkung der Arbeitsmenge bei gleichbleibender Arbeitsweise, was in der Praxis heißt, dass weniger KundInnen (KlientInnen oder PatientInnen) Anspruch auf eine derartige (soziale) Dienstleistung haben werden: Die Anspruchskriterien für eine derartige Dienstleistung sind entsprechend zu erhöhen. Damit wird auch die Frage der Umsetzungsmöglichkeit bei höherer Nachfrage und weniger Arbeitsmenge zu diskutieren sein.

Ein Praxisbeispiel: Anrecht für einen Heimplatz in Österreich nicht mehr mit Pflegestufe 3 von 7, sondern erst ab 4 von 7.

Coverabbildung Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen

Erschienen im November 2021:
Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen 
Mehr Nutzen – weniger Ressourcen – mehr Nachhaltigkeit
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Auf der dritten Schiene ist nach dem konsequenten Technik-/Technologieeinsatz zu fragen: Inwieweit kann bei gleichbleibender Arbeitsmenge der Einsatz von „besseren“ Technologien oder/und Software die Arbeitsmenge vermindert werden? Wird die Arbeit durch die Technologie übernommen, so erscheint es zumindest eine Frage der Qualifizierung der MitarbeiterInnen, die mit der neuen Technologie vertraut gemacht werden müssen.

Praxisbeispiele: der elektronische Akt über mehrere Organisationen, Einsatz von NFC-Chips in der Wäsche, Bestellung von Pflegeprodukten mit QR-Code, …

Schließlich ist da noch die Ablauforganisation in der derzeitigen Form: Ist da noch Optimierungspotenzial im Sinne des Eliminierens von Anteilen nichtwertschöpfender Arbeitsschritte[1] möglich (Praxisbeispiele: Sturz muss dreimal dokumentiert werden, die Hauspost läuft immer noch zentral für zehn Organisationseinheiten, etc.)  oder bedarf es einer neuen Form einer Dienstleistung (personalisiert, nachhaltig, hygienisch etc.)?

Ansatzpunkte für eine moderne Unternehmensentwicklung

Wenn es um die Frage geht, wie man mit weniger Personal eine zumindest gleichgroße Menge an Arbeit stemmen kann, so wird es – angesichts der demografischen Entwicklungen – in zumindest zwei Richtungen gehen müssen:

  • Investitionen strategisch ausrichten: heißt, alle technologischen Möglichkeiten der Performance-Verbesserung ausnutzen und die Möglichkeiten der Digitalisierung weitestgehend ausschöpfen. Digitalisierung vermindert die Arbeitsmenge und bringt zudem ein Mehr an Hygiene und weniger Ressourceneinsatz. Arbeitslosigkeit infolge der Rationalisierung muss aufgrund des Personalmangels nicht befürchtet werden. Alle Lösungen können zudem DSGVO-konform und ethisch einwandfrei gestaltet werden, IT-Lösungen sollen außerdem neue Formen der Arbeitsorganisation unterstützen.
  • Die Arbeitsorganisation gilt es, in einem ersten Schritt zu optimieren, in dem nach den Grundsätzen des Lean Managements bzw. des Lean Service gearbeitet wird. Dabei sollte von den Führungskräften eine Unternehmenskultur gefördert werden, die die Selbstorganisation und Eigeninitiative der MitarbeiterInnen fördert und in Richtung einer agilen Organisation geht.

 

Porträt Brandl Paul

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.


Verwendete Literatur:

Brandl, Paul/Ehrenmüller, Irmtraud (2019): pQMS extended: Neues Qualitätsmanagementsystem für die Langzeitpflege: prozessbasiert – erweiterbar – effizienzsteigernd. Regensburg: Walhalla.

Brandl, Paul/Prinz, Thomas (Hrsg.) (2020): Innovationen bei sozialen Dienstleistungen (Band 1 und Band 2): Ein Blick in die nahe Zukunft der Sozialwirtschaft. Regensburg: Walhalla.

Brandl, Paul (2021a): Organisationsentwicklung – Transformationsmanagement – Change Management. Nutzenstiftende Veränderungen bei sozialen Dienstleistungen gestalten. Regensburg: Walhalla.

Brandl, Paul (2021b): Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen. Mehr Nutzen – weniger Ressourcen – mehr Nachhaltigkeit. Regensburg: Walhalla.

[1] Darunter versteht man: Wartezeiten, zu hohe Lagerbestände, unnötige Transporte, unnötige Bewegungen, ungenutztes Wissen der MitarbeiterInnen, Fehler, Doppelarbeit und Überproduktion

Video: Keine soziale Leistung ohne Finanzierung

Ein Videobeitrag von Prof. Dr. Klaus Schellberg

Finanzierung gehört untrennbar mit Nächstenliebe zusammen. Denn ohne Geld zu verdienen, kann ein sozialer Dienstleister nicht wirken.

Die Finanzierungsfunktion ist daher essenziell für den Erfolg eines sozialwirtschaftlichen Unternehmens.

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Cover Finanzierung von Organisationen der SozialwirtschaftFinanzierung von Organisationen der Sozialwirtschaft
Finanzierungsströme – Finanzgeber – Verhandlungsstrategien
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Autorenbild Prof. Dr. Klaus Schellberg

Prof. Dr. Klaus Schellberg, Diplom-Kaufmann, ist Professor für Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen an der Evangelischen Hochschule Nürnberg und Studiengangsleiter im Masterstudiengang Sozialmanagement. Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sind Finanzierung von Sozialunternehmen, Social Return on Investment und Wirkungsforschung. Neben seiner Hochschultätigkeit ist er Gesellschafter der xit GmbH forschung · planung · beratung. Prof. Dr. Schellberg ist Mitherausgeber der Blauen Reihe „Management Soziales & Gesundheit“.

Unit-Dose: Mehr Medikamentensicherheit – mehr Hygiene – weniger Ressourcen

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl und Prof. Dr. Johannes Kriegel

Im Rahmen der mobilen, medizinischen Versorgung von Personen mit Unterstützungsbedarf liegt ein besonderer Fokus auf der Patienten- und Arzneimittelsicherheit. Hierbei gilt es, das Fehler- und Gefahrenrisiko im Rahmen des Prozesses der Arzneimittelversorgung möglichst zu reduzieren. Hinsichtlich dieser Zielsetzungen stellt das Unit-Dose-System, also die Automatisierung der Medikamentenversorgung – mit einer weitgehend digitalen Datenübertragung von Anordnung/Rezeptausstellung bis zur durchgeführten Verabreichung oder selbstständigen Einnahme – den ressourcenschonendsten und zentralen Lösungsansatz dar.

Patientenzentrierte Medikamentenversorgung in der mobilen Altenpflege

Die Patientenversorgung in der mobilen Altenpflege wird durch das Klientel sowie durch gesundheitsbezogene und wissensbasierte Dienstleistungen unterschiedlicher Health Professionals und Akteure bestimmt: Von den Ärzt:innen über Apotheker:innen bis hin zur Diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegeperson (DGKP/BScN) und den Personenbetreuer:innen, aber auch durch Angehörige und Freiwillige. Die vielfältigen Aktivitäten – vom Gang zur Ärzt:in bis zur Erinnerung an die Einnahme – müssen entsprechend dem jeweiligen Setting individuell abgestimmt sein und erbracht werden. Sie erfordern eine qualifizierte Disposition und unternehmensübergreifende Logistik. Letztlich müssen alle Teildienstleistungen samt den notwendigen Informationen am Point-of-Care digital und analog zusammengeführt werden.

Im Rahmen dieser komplexen Aufgabe bestehen vielfältige Stressfaktoren (z. B. erhöhtes Patientenaufkommen, technologische Ausstattung, Handeln unter Zeitdruck) und Anforderungen (z. B. erhöhte Hygieneanforderungen aufgrund der Corona-Pandemie, Informationstransparenz, Personal- und Ressourcenverfügbarkeit), die mit ihren Schnittstellen ein vielfältiges Gefahrenrisiko für die Patient:innensicherheit darstellen.

Die Medikamentenversorgung (inkl. der Versorgung mit Pflegeprodukten) ist ein vielfältiges komplexes und sensibles Handlungsfeld. Als übergreifende Zielsetzung der Medikamentenversorgung gilt das 12-Rights-Prinzip. Dieses besagt, dass die jeweiligen Medikamente bedarfsorientiert nach dem Grundsatz

  • das richtige Medikament,
  • in der richtigen Menge,
  • im richtigen Zustand,
  • am richtigen Ort,
  • zur richtigen Zeit,
  • für den richtigen Patienten,
  • zu den richtigen Kosten,
  • unter den richtigen ethischen und emotionalen Anforderungen,
  • durch den richtigen Mitarbeiter (Qualifikation),
  • mit den richtigen Hilfsmitteln sowie
  • unter den richtigen rechtlichen und ethischen Bedingungen

bereitzustellen sind. Aus Sicht der adressierten Patient*innen gilt es ferner, zum einen den Gesundheitsstatus sowie die Erfahrungen der Patient*innen, die Wechselwirkung der zu verabreichenden Medikamente sowie die Wirtschaftlichkeit zu berücksichtigen. Zum anderen müssen die Arbeitsbedingungen und Kompetenzbereiche der beteiligten Personengruppen berücksichtigt und aufeinander abgestimmt werden.

Herausforderungen entlang des Prozesses der Medikamentenversorgung

Im Hinblick auf eine hohe und anzustrebende Medikamentensicherheit in der mobilen Altenpflege gilt es, die hierzu erforderlichen prozessbezogenen sowie beeinflussbaren Anforderungen und Erfordernisse zu identifizieren. Hierzu bietet sich ein zielgerichtetes und konzeptionelles Vorgehen an, welches über acht Phasen die relevanten und erforderlichen benannten Problemzonen bearbeitet sowie erforderliche Lösungen im Sinne des Unit-Dose-Systems entwickelt:

Nr.PhaseHerausforderungUnit-Dose Mehrwert
1Patient:innenstatus/-veränderung
  • Vorab-/Selbstmedikation
  • Suchtmittelkonsum
  • Multimorbidität
  • Unvollständige Unterlagen
  • Übergangsmedikation
  • Dauer bis zum Termin
  • Elektronische Erfassung
  • Mit IT-Ausstattung (ELGA und z. B. LISSI)[1] hygienischer
  • Transparente Datenlage
  • Pflegerischer Fokus

[1] LISSI: LISSI (Lebe immer selbstständig und sicher) = Software für eine unternehmensübergreifende Pflegedokumentation für die mobile Altenbetreuung und -pflege

2Anamnese und Monitoring
  • Einnahmeverhalten
  • Unvollständige Doku
  • Transparenter Therapieplan
  • Krankheitsverlauf
  • Durchgängige Software
  • Zielgerichteter Fragenkatalog
  • Strukturierte Kommunikation
  • Kontinuität der mobilen Pflege
3Medikationsplan/-anpassung
  • Übertragungsfehler
  • Handschrift schwer lesbar
  • Papierform
  • Vidierung
  • Wartezeiten
  • Arzneimitteltherapiesicherheit (AMTS) Checkliste
  • Künstliche Intelligenz, Wissensmanagement
4Pflegerisch-ärztliche/pharmazeutische Validierung
  • Dauer
  • Fehlmedikation
  • Polypharmazie
  • Involvierte Health Professionals inkl. Rücksprache mit Arzt
  • Zeitnahe Verblisterung möglich
  • Medikationssicherheit mit ELGA und LISSI
  • Medikationsmonitoring
  • Interdisziplinäre Betrachtung
5Arzneimittellogistik und -stellung
  • Arzneimittelverfügbarkeit
  • Arzneimittelstellung
  • Ressourcenbindung
  • Prozesstransparenz bis zu den Patient:innen
  • Produktkennung
  • Prozessstandards
  • Info an die Patient:innen
6Patient:innenindividuelle Arzneimittelbereitstellung
  • Dosierungsfehler
  • Verwechslung
  • Fehlendes oder fehlerhaftes Medikationsblatt
  • Zeitintervalle/-verfügbarkeit
  • Produktnachverfolgung
  • Entlastung Pflegekräfte
  • Individuelle Kommissionierung
  • Nachhaltige Verpackung möglich
7Arzneimitteleinnahme am Point-of-Care
  • Medikamenteneinnahme
  • Arzneimittelanwendung
  • Demenz
  • Fehlervermeidung
  • Erinnerung der Patient:innen an Einnahme
  • Höhere Therapie- und Medikationstreue
  • Reduzierter Abfall
  • Einsparungspotenzial für Sozialversicherung
8Arzneimittelwirkung, Dauermedikation, Adhärenz
  • Wechselwirkungen
  • Therapie- und Medikationstreue
  • Patient:innenverhalten
  • Höhere Medikationssicherheit
  • Online-Visite, Digital-Real-Time-Info bis zu den Vitaldaten möglich
  • Interdisziplinäre Datenbasis

Notwendige weitere Entwicklungsschritte:

Derzeit ist die patientenindividuelle Medikamentenversorgung auf mehrere Unternehmen und unterschiedliche Professionen aufgeteilt. Damit geht aufgrund der Vielzahl an Schnittstellen die Transparenz hinsichtlich der Informationen, Prozesse, Ergebnisse und Wirkungen verloren. Die Optimierung der Medikamentensicherheit in dieser komplexen Versorgungs- und Lieferkette reicht somit weit über die Compliance der Patient:innen hinaus und muss mittels geeigneter dispositiver, organisatorischer und technologischer Maßnahmen erreicht werden. Basis ist das automatisierte und damit fehlerfreie Erstellen der Blister für die Patient:innen (Unit-Dose). Erst die Standardisierung aller obigen Prozesse ermöglicht eine digitale und damit hygienische Datenübertragung, die damit auch ökonomisch laufen und nachhaltig gestaltet werden kann – beginnend bereits beim Patient:innenstatus bis zur Nachbestellung und Kostenübernahme der Gesundheitskassen.

Das Hygienerisiko kann bei den vulnerablen Patient:innen deutlich gesenkt werden. Auch der wachsende Personalmangel in allen Gesundheitsberufen erfordert darüber hinaus einen möglichst ressourcenschonenden Einsatz aller Produktionsfaktoren beim Erstellen aller Teildienstleistungen. Die Potenziale der logistischen Weiterentwicklung der Dienstleistung reichen über die Automatisierung des „Einschachtelns der Medikamente“ hinaus bis zum Schaffen von Transparenz durch digitalisierte, fehlerfreie Datenübertragung und der damit verbundenen Schnittstellenreduzierung.

Notwendig wird entlang der Point-of-Use-Versorgung die konsequente Qualifizierung aller beteiligten Mitarbeiter:innen hinsichtlich der Denkweise, der Verantwortlichkeiten und des Ablaufs jedes einzelnen Prozessschrittes. Durch die Digitalisierung wird nicht nur mehr Medikamentensicherheit, sondern auch ein Mehr an Hygiene für alle Beteiligten sowie auch eine nachhaltige Reduzierung des gesamten Ressourceneinsatzes ermöglicht.

Zu den Autoren:

Prof. Dr. Paul Brandl, Lehrbeauftragter an mehreren Fachhochschulen und Berater im Bereich der ressourcenschonenden Entwicklung von Dienstleistungen bis zum Qualitätsmanagement

Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA, MPH, Professor für Gesundheitsmanagement, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management, Fachhochschule Oberösterreich und Assoziierter Forscher am Institut für Management und Ökonomie im Gesundheitswesen, UMIT – Private Universität für Gesundheitswissenschaften, Medizinische Informatik und Technik, Tirol


Verwendete Literatur:

Baumgartner Christian/Brandl Paul (2020): Mit der Neuverblisterung zu mehr Effizienz in der (mobilen) Altenbetreuung. In: Brandl Paul/Prinz Thomas (Hrsg.), Innovation bei sozialen Dienstleistungen – Praktische Ansätze für eine innovative Zukunft, Walhalla Fachverlag, Regensburg.

Brandl Paul (2021): Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen. Mehr Nutzen – weniger Ressourcen – mehr Nachhaltigkeit. Regensburg: Walhalla Fachverlag.

Kriegel Johannes (2021): Last-Mile-Logistik in der Arzneimittelversorgung im Krankenhaus. In: Klinik Einkauf 2021; 03(03), S. 32-35.

Kriegel Johannes/Brandl Paul (2022): Medikationssicherheit – Arzneimittellogistik über Automation und Unit-Dose-Versorgung. In: Klinik Einkauf 2022; 04(01), S. 35-37.

Erklärvideos: Modelle zur Analyse von Organisationen

Ein Videobeitrag von FH-Prof. Dr. Paul Brandl

Mit der Zeit wurden die Anforderungen an Organisationen immer komplexer. Dies spiegelt auch deren Analyse wider:

  • Zu Beginn reichten die sieben Kernvariablen von Mc Kinsey in einem statischen Modell.
  • Die Unternehmensphasen von Glasl/Lievegoed mit den sieben Wesenselementen des TRIGON-Modells lieferten wesentlich differenzierte Perspektiven und Möglichkeiten.
  • Das St. Galler Managementmodell (Rüegg-Stürm) ist mit der Prozessorganisation auf die Bedürfnisse der KundInnen ausgerichtet.
  • Mit dem Kreismodell der kollegialen Führung wird die agile Organisation angestoßen, die Hierarchie verändert.

In den folgenden kurzen Erklärvideos führt FH-Prof. Dr. Paul Brandl in die Grundlagen der verschiedenen Modelle ein.

Das 7S-Modell

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Das TRIGON-Modell: Die 7 Wesenselemente

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Coverabbildung Organisationsentwicklung, Transformations- und Change-ManagementIm März 2021 erschienen:
Organisationsentwicklung, Transformations- und Change-Management
Nutzenstiftende Veränderungen bei sozialen Dienstleistern gestalten
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Die Unternehmensphasen nach Glasl

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Das St. Gallener Managementmodell

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Das Kreismodell der kollegialen Führung

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Ein Anstoß für Lehre und Lernen

  • Nehmen Sie sich einen sozialen Dienstleister als Lehr-/Lernbeispiel für die weitere Arbeit.
  • Variante 1 zum Selbstlernen: Analysieren Sie den sozialen Dienstleister mit dem 7S-Modell, anschließend mit dem TRIGON-Modell und schließlich mit dem St. Galler Managementmodell. Das weiterführende Modell der kollegialen Führung nur dann, wenn es für Sie Sinn macht.
  • Variante 2 für Lehrveranstaltungen: Lassen Sie den sozialen Dienstleister von mindestens drei Arbeitsgruppen jeweils ein Organisationsmodell analysieren. Stellen Sie die Ergebnisse im Plenum in einer Ausstellung gegenüber. Diskutieren Sie die Unterschiede.

 

Porträt Brandl Paul

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.

Video: Aus Führungsfehlern lernen

Ein Videobeitrag von Prof. Dr. Armin Schneider

Auch Führungskräfte sind nur Menschen – und Menschen machen Fehler. Doch häufig fällt es gerade Personen in leitenden Positionen schwer, Fehler einzugestehen.

Prof. Dr. Armin Schneider erklärt, warum aber gerade das wichtig ist und wie die gesamte Organisation von einer Kultur profitieren kann, in der ein Lernen aus Fehlern ermöglicht wird.

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Coverabbildung Buch Aus Führungsfehlern lernen

Aus Führungsfehlern lernen
Impulse für Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen
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Prof. Dr. Armin Schneider, Hochschule Koblenz, Fachbereich Sozialwissenschaften
Direktor des Institutes für Bildung, Erziehung und Betreuung in der Kindheit | Rheinland-Pfalz (IBEB), Dekan des Fachbereichs Sozialwissenschaften, Mitherausgeber der Blauen Reihe

 

Klimaschonendes Handeln und Wirtschaften in der Sozialen Arbeit stärken

Die Auswirkungen des Klimawandels sind vielfältig. Ein Großteil davon wird die Menschen direkt betreffen. So rechnen Experten mit zunehmenden gesundheitlichen Folgen, beispielsweise einem erhöhten Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen durch vermehrte Hitzeperioden, einer Zunahme von Allergien oder einem Anstieg psychischer Belastungen. Hinzu kommen die ökologischen und wirtschaftlichen Folgen durch vermehrte Dürreperioden und Verwüstungen infolge häufigerer Stürme und Überschwemmungen.

Klimaschonendes Handeln und Wirtschaften in Organisationen der Sozialen Arbeit stärken

Am stärksten von den negativen Auswirkungen des Klimawandels betroffen werden Menschen sein, die ohnehin bereits auf Unterstützung anderer Menschen angewiesen sind und damit zur Zielgruppe der Sozialen Arbeit gehören: Kinder, Alte und Kranke, Menschen mit Behinderungen und Menschen in Armut.

Dieser Entwicklung möchte der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband – Gesamtverband e. V (Paritätische) mit seinem Projekt „Klimaschutz in der Sozialen Arbeit stärken“ entgegenwirken. Das Ziel des Projekts ist, das klimaschonende Handeln und Wirtschaften in Organisationen der Sozialen Arbeit zu stärken.

Klima-Scouts und Leitungskräfte werden geschult

45 Einrichtungen im Sozial- und Gesundheitsbereich, u. a. Pflegeeinrichtungen, Werkstätten für Menschen mit Behinderung oder Kindertagesstätten, beteiligen sich an dem Projekt.

In einem ersten Schritt wird eine Bestandsaufnahme gemacht: Die Einrichtungen analysieren ihren individuellen CO2-Fußabdruck.

Anschließend wird pro Einrichtung ein „Klima-Scout“ benannt, der innerhalb der Organisation als Multiplikator agiert. Sowohl die Klima-Scouts als auch die Leitungskräfte nehmen an Schulungen und Workshops zu den Themen Ernährung, Mobilität, Strom und Heizen teil. Außerdem haben sie die Möglichkeit, sich zu vernetzen und sich untereinander über ihre Erfahrungen auszutauschen.

Unterstützung bei der Umsetzung der Maßnahmen

Für jede Einrichtung werden individuelle Möglichkeiten identifiziert, um CO2 einzusparen, Ziele formuliert und Maßnahmen umgesetzt.

Die Laufzeit des Projekts beträgt drei Jahre und endet im Sommer 2024. Weitere Informationen erhalten Sie auf der Projekt-Website.

Krisenfest und aussichtsreich – Ein Risikomanagement-System für sozialwirtschaftliche Unternehmen

Veränderungsprozesse stellen sozialwirtschaftliche Unternehmen vor große Herausforderungen im Risikomanagement. Eine Gruppe Studierender des Masterstudiengangs „Gesundheits-, Sozial- und Public Management“ an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz hat eine Studie zur Krisenfestigkeit oberösterreichischer Sozialunternehmen durchgeführt.

Ausgangslage

Sozialwirtschaftliche Unternehmen in Oberösterreich (OÖ) müssen sowohl den internen als auch externen Veränderungsprozessen standhalten. Bei der Herausforderung, der Mission treu zu bleiben und den öffentlichen Auftrag zu erfüllen, ist es oft schwierig, noch Ressourcen für betriebswirtschaftliche Bereiche wie etwa das Risikomanagement aufzubringen. Eine Gruppe Studierender des Masterstudiengangs „Gesundheits-, Sozial- und Public Management“ (Georg Egger, Gerald Feldhammer, Silke Katzenschläger, David Klingbacher, Andres Pennetzdorfer, Teresa Schreiber, Bernadette Vierlinger, Claudia Zobl) führte im Auftrag des Departments Gesundheits-, Sozial- und Public Management der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz eine Studie zur Krisenfestigkeit oberösterreichischer Sozialunternehmen durch.

Zielsetzung des Forschungsprojekts

Es wurden folgende Ziele für das Forschungsprojekt festgelegt:

  • Identifikation und Analyse der Risiken für sozialwirtschaftliche Unternehmen in Oberösterreich
  • Erstellung einer Risk-Map für die Sozialwirtschaft
  • Expert*inneninterviews und Online-Umfrage unter oö. Sozialunternehmen zu ihren Risiken, Gefahren und Chancen
  • Skizzierung eines Risikomanagement-Systems für sozialwirtschaftliche Unternehmen
  • Entwicklung von Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Chancen und Risiken

Vorgehensweise

Auf Basis der Ergebnisse von acht leitfadengestützten Expert*inneninterviews wurde eine Online-Umfrage für sozialwirtschaftliche Unternehmen erstellt. 700 Organisationen wurden angefragt und zu ihrer Krisenfestigkeit und zum Risikomanagement befragt. Die Rücklaufquote beträgt zwölf Prozent. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden eine Risk-Map sowie ein Risikomanagement-System für sozialwirtschaftliche Unternehmen in Oberösterreich skizziert. Als Analyseinstrumente wurden eine SWOT-, eine PESTEL- und eine spezifische Nutzwertanalyse eingesetzt und darauf aufbauend ein anwendungsorientierter Risikomanagement-Implementierungs-Workshop entwickelt. Darüber hinaus wurden Handlungsempfehlungen inklusive der dafür notwendigen Tools für sozialwirtschaftliche Unternehmen in Oberösterreich zum professionellen Umgang mit Risiken erarbeitet.

Ergebnisse aus der qualitativen und quantitativen Datenerhebung

Die großen Risiken der Sozialwirtschaft drehen sich weitgehend um Personalangelegenheiten (Fachkräfte- und genereller Personalmangel sowie Personalausfälle). Diese Erkenntnis ergab sich bereits aus den Expert*inneninterviews und wurde in der darauffolgenden Online-Umfrage bestätigt. Des Weiteren ist in sozialwirtschaftlichen Unternehmen sehr oft keine eigene Stelle für das Risikomanagement implementiert. Die häufigsten Gründe dafür sind fehlende finanzielle Ressourcen und mangelndes Know-how. Die Hauptverantwortung, Risiken zu erkennen und zu bewältigen, obliegt somit häufig der Managementebene.

Bei der Nutzung von Methoden zur Risikobewertung zeigte sich folgendes Bild (eigene Darstellung):

Abbildung 1: Nutzung von Methoden zur Risikobewertung (eigene Darstellung)

Demnach bedient sich die Mehrheit der befragten Organisationen am häufigsten der Workshop-Methode zur Risikobewertung. Workshops bieten sich für diesen Zweck besonders an, wie die empirischen Ergebnisse zeigen. Am seltensten werden die PESTEL-Analyse und Kreativitätstechniken genutzt.

Die folgende Risk-Map gibt einen Überblick über alle ausgewerteten Risiken nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit der Sozialwirtschaft in OÖ auf Basis der Online-Umfrage.

Abbildung 2: Risk-Map der Sozialwirtschaft OÖ (eigene Darstellung)

Neben den Personalthemen werden auch geänderte politische Rahmenbedingungen sowie eine Pandemie in der Risikoeinstufung als sehr wahrscheinlich bewertet. Aus der Pandemie gingen auch Chancen für Entwicklungen, einschließlich eines gestärkten Bewusstseins für Risikoplanung, hervor. Bereits vor der Pandemie schätzte sich der Großteil der befragten Organisationen krisenfest ein. Rund 30 Prozent gaben an, sehr krisenfest zu sein, und 65 Prozent eher krisenfest. Zum Befragungszeitpunkt, einem Jahr seit Beginn der Pandemie, stieg diese Einschätzung noch etwas nach oben: Nun sagen nämlich 41 Prozent der Organisationen, dass sie sehr krisenfest sind und rund 55 Prozent schätzen sich eher krisenfest ein. Das ist ein Beispiel dafür, dass Risiken auch Chancen mit sich bringen können.

Die Skizze eines Risikomanagement-Systems für die Sozialwirtschaft zeigt sich folgendermaßen:

Abbildung 3: Ein Risikomanagement-System für Unternehmen in der Sozialwirtschaft (eigene Darstellung in Anlehnung an Brühwiler, 2016, S. 189)

Handlungsempfehlungen

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen des Projekts wurden abschließend 18 Handlungsempfehlungen für sozialwirtschaftliche Unternehmen in OÖ formuliert. Diese thematisieren relevante Risikobereiche und sollen als Denkanstöße zu deren Bewältigung dienen. Weiter sollen die Handlungsempfehlungen bestmöglich für alle Unternehmen in der oö. Sozialwirtschaft angewendet werden können und sind deshalb auch entsprechend allgemein gehalten. Die folgende Abbildung zeigt einen Überblick über die erarbeiteten Handlungsempfehlungen.

Abbildung 4: Übersicht der Handlungsempfehlungen (eigene Darstellung)

Neben vermeintlich „einfachen” Handlungsempfehlungen wie der Beachtung von Wissensmanagement und dem Einführen einer entsprechenden Risikokultur in der Unternehmung wird der Bogen gespannt zu einem möglichst ressourcenschonenden Risikomanagement durch effiziente Nutzung von vorhandenen Strukturen hin zur Ausarbeitung und Auswertung von entsprechenden Kennzahlen und Indikatoren. Beispielhaft sei hier die Handlungsempfehlung zu einem Personal-Pool angeführt:

Einrichten eines oberösterreichweiten Personal-Pools für die Sozialwirtschaft
BESCHREIBUNG: Aufbau eines oberösterreichweiten Mitarbeiter*innenpools im Sinne von „Verleihen von Mitarbeitern – Nachbarschaftshilfe“ im Sozialbereich
NOTWENDIGKEIT:

In Krisenzeiten oder bei plötzlich auftretenden hohen Personalausfällen könnten sich die sozialwirtschaftlichen Unternehmen gegenseitig mit „Leihpersonal“ unterstützen. Mithilfe eines bereits zuvor aufgebauten Personal-Pools mit Fach- und Hilfskräften aus der Sozialwirtschaft haben Unternehmen die Möglichkeit, nachzusehen, welche Organisationen bereit sind, qualifiziertes Personal zu verleihen und welche Mitarbeiter*innen verfügbar sind.

EINZULEITENDE MASSNAHMEN bzw. CHECK POINTS:

  • Bei „Nachbarschaftshilfe“ keine Gewerbeberechtigung zur Arbeitskräfteüberlassung notwendig
  • Voraussetzungen: max. sechs Monate dauernde Überlassung von Arbeitskräften
  • Unternehmen (Beschäftiger) muss die gleiche Erwerbstätigkeit wie der Überlasser ausüben.
  • Der Aspekt der gleichen Erwerbstätigkeit wird sehr eng ausgelegt.
  • Für die Grenze der sechs Monate (pro Kalenderjahr) werden die Zeiten des Verleihens mehrerer Arbeitnehmer*innen summiert.
  • Die Rahmenbedingungen der Überlassung zwischen den Beteiligten muss in einer vertraglichen Vereinbarung festgehalten werden.
  • Das Verleihen von Arbeitskräften an Dritte wird grundsätzlich als gewerbliche Tätigkeit eingestuft, aufgrund dessen sieht das AÜG (Arbeitskräfteüberlassungsgesetz) auch bei der „Nachbarschaftshilfe“ vor, dass die Überlassung schriftlich an die Gewerbebehörde gemeldet werden muss (vgl. Pürsinger, 2021, o. S.).
  • Errichtung einer Plattform für die Sozialwirtschaft (ähnlich wie die Sozialplattform Oberösterreich), in welcher Unternehmen die zuvor befragten und gewillten Mitarbeiter*innen listen, welche in Krisenzeiten anderen Unternehmen aushelfen könnten
  • Regelmäßige Aktualisierung dieser Plattform bzw. dieses Mitarbeiter*innenpools von den dafür Verantwortlichen
  • Eventuell Umsetzung in einem eigenen Projekt der Sozialabteilung des Landes Oberösterreich

Tabelle 1: Einrichten eines oberösterreichweiten Personalpools (eigene Darstellung)

Um die Handlungsempfehlungen auch dementsprechend umsetzen zu können, wurden darüber hinaus verschiedene Tools entwickelt und zur Verfügung gestellt. Damit soll den sozialwirtschaftlichen Unternehmen in Oberösterreich der Weg zu einem erfolgreichen Risikomanagement erleichtert werden. So wurde ein Leitfaden zur Implementierung eines Risikomanagement-Workshops konzipiert:

Abbildung 5: Risikomanagementimplementierungsworkshop-Leitfaden (eigene Darstellung)

Jedes Risiko birgt auch eine Chance und in diesem Sinne bergen die vorliegenden Ergebnisse und Tools einen hohen Nutzen für die Identifikation und Bewältigung von Risiken in der Sozialwirtschaft.


Literatur (Auszug):

Brauweiler, Hans-Christian (2019): Risikomanagement in Unternehmen. Ein grundlegender Überblick für die Management-Praxis, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.

Brühwiler, Bruno (2016): Risikomanagement als Führungsaufgabe. Umsetzung bei strategischen Entscheidungen und operationellen Prozessen, 4. Aufl., Bern: Haupt Verlag.

Bundesministerium des Innern/Bundesverwaltungsamt (2018): Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung, Berlin: Bundesministerium des Innern.

Müller, Stefan/Müller, Sarah (2020): Unternehmenscontrolling. Managementunterstützung bei Erfolgs-, Finanz-, Risiko- und Erfolgspotenzialsteuerung, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.

Stötzer, Sandra/Gitterle, Birgit/Witak, Doris (2018): Risikomanagement in sozialen Nonprofit Organisationen. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, 41. Jg. 1-2/2018, S. 21-40


Prof. Mag. Dr. Thomas Prinz lehrt an der Fachhochschule Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling und Finanzierung sowie Risikomanagement, Performance Measurement und Social Business Planning. Zudem ist Prof. Prinz wissenschaftlicher Leiter des Masterlehrganges Management Sozialer Innovationen in Wien und Leiter des Zertifikatlehrganges NPO-Controlling in Linz. Als Unternehmensberater begleitet er soziale Organisationen beim Aufbau des Wirkungscontrollings und sozialökonomischen Wirkungsanalysen. Seine Forschungsschwerpunkte bewegen sich in den Bereichen Wirkungsmessung sozialer Dienstleistungen, wirkungsorientierte Prozesskostenrechnung, sozialökonomische Wirkungsevaluation und NPO-Controlling. Prof. Dr. Prinz ist Mitherausgeber der Blauen Reihe „Management Soziales & Gesundheit“.

Bernadette Vierlinger, Jahrgang 1983, hat Sozial- und Verwaltungsmanagement in Linz studiert und absolviert derzeit den Masterstudiengang Public-Management an der Fachhochschule Linz. Sie hat Erfahrung im mittleren Management des öffentlichen sowie privatwirtschaftlichen Sektors. Seit Februar 2020 arbeitet sie in einer Berufsschule als Professorin für betriebswirtschaftliche Gegenstände, Politische Bildung und Sprachen und hat im Herbst 2020 ihr eigenes Unternehmen gegründet. Durch ihre 20-jährige umfangreiche Berufspraxis konnte sie zum vorliegenden Projekt einen wesentlichen Beitrag leisten.