Cover 5486 Führungskommunikation in der Organisation

Neu: Führungskommunikation in der Organisation

Miteinander reden hilft: Gute interne Kommunikation als Erfolgsfaktor

Gute und effiziente Kommunikation innerhalb des Unternehmens wird immer mehr zum erfolgskritischen Faktor. Hauptsächlich dafür sind folgende Entwicklungen:

  • Veränderung des Arbeitsumfelds durch neue digitale Technologie
  • Erhöhung der Arbeitsmenge und -geschwindigkeit
  • veränderte Erwartungshaltung der Mitarbeitenden bezüglich Partizipation und Eigenverantwortung
  • und nicht zuletzt die Herausforderung neue Fachkräfte zu gewinnen.

Mitarbeiter können nur dann effizient zusammenarbeiten und Projekte mit unternehmerischer Verantwortung bearbeiten, wenn Gesamtzusammenhänge bekannt sind und zielgerichtet kommuniziert wird.

Dies gilt insbesondere für neue Mitarbeiter: Gute Mitarbeiter zu finden, sie zu motivieren und als engagierte Arbeitskräfte zu halten ist zu einer der schwierigsten strategischen Aufgaben geworden. Wer Leistung fordert, muss eine Perspektive bieten, Zusammenhänge und Notwendigkeiten erläutern sowie die Mitarbeiter emotional in den Arbeitsprozess einbinden.

Schaltstelle für diese Kommunikationsziele ist die direkte Führungskraft. Von ihr wird erwartet, dass sie die Mitarbeiter durch erfolgreich eingesetzte Kommunikationsmaßnahmen integriert, informiert und motiviert.

Soweit die Theorie…

.. aber wie kommt man in der Praxis zu einer gelingenden Organisationskommunikation?

 Max Erhardt hat Unternehmen der Sozialwirtschaft untersucht und den Status Quo festgestellt. Darauf aufbauend hat er ein Konzept und einen Projektplan entwickelt, wie eine gelingende Organisationskommunikation aufgebaut werden kann.

Die Ergebnisse dieser Arbeit hat Erhardt in seinem Buch „Führungskommunikation“ zusammengefasst und kommunikative Handlungsmöglichkeiten für wachsende Sozialunternehmen im Umgang mit komplexer werdenden Strukturen dargestellt.

Aufbau und Inhalt des Buches

Das Leitbeispiel aus der Praxis und die Ergebnisse der Leitfadeninterviews mit der PraktikerInnen verschiedener Einrichtungen in Kapitel 1 sollen erste Einblicke in die vorherrschende Soziale Arbeit und dessen Organisationen liefern. Als Ausgangssituation wird das Leitbeispiel in jeder Zusammenfassung der diversen Kapitel aufgegriffen und mit Handlungsmöglichkeiten ausgestattet.

In Kapitel 2 werden von den Grundlagen der Kommunikation über Kompetenzen, Feedback oder Storytelling Methoden und Techniken der Gesprächsführung näher beleuchtet. Dabei sind vor allem die Methode Storytelling und das Geben und Nehmen von Feedback für die interne Kommunikation von Bedeutung. Warum Feedback für Mitarbeiter und die persönliche Entwicklung in der Organisation wichtig sind, wird mit dem Johari-Fenster erklärt. Die Methode Storytelling wird vorgestellt und in Bezug zur internen Kommunikation betrachtet. Dabei werden Erfolgsfaktoren und die vier Elemente des Storytellings benannt.

Organisationen müssen „gemanaged“ werden. Kapitel 3 beschäftigt sich daher mit verschiedenen organisatorischen Handlungsbereichen innerhalb eines Sozialunternehmens. Blickrichtung sind dabei stets die Kommunikationsbedürfnisse innerhalb des jeweiligen Bereichs. Besonderen Stellenwert hat hier die interne Kommunikation; diese nimmt gerade in der Sozialen Arbeit einen hohen Stellenwert ein, um zukunftssicher agieren zu können.

Anschließend wird die interne Organisationskommunikation in Kapitel 4 von Grund auf beleuchtet. Dabei wird vor allem auf eine strukturierte und strategische Ausrichtung eingegangen, wobei Schritt-für-Schritt-Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, die in ein Konzept für die interne Kommunikation münden. Basierend auf den bisher erarbeiteten Erkenntnissen wird ein internes Kommunikationsfundament für Sozialunternehmen dargestellt und erläutert. Dieses Modell dient als Überblick der verschiedenen Dimensionen der internen Kommunikation und kann in die Praxis transferiert werden. Darüber hinaus werden verschiedene Steuerungsinstrumente vorgestellt, die in digitale, face-to-face und gedruckte Form untergliedert sind. Die Festlegung von Messfaktoren für die interne Kommunikation und Evaluationsmöglichkeiten runden dieses Kapitel ab. Die aus Kapitel 4 gewonnenen Erkenntnisse sollen als „Sprungbrett“ für die Projektplanung in der Organisation für die Implementierung dienen.

Wie eine operative Einführung konkret geplant werden kann, beschreibt Kapitel 5 mittels der Darstellung eines Workshops mit der Steuerungsgruppe in der Organisation. Zudem wird ein in der Praxis erprobter Zeitstrahl bereitgestellt; dieser gibt einen Überblick für benötigte Ressourcen und zeigt auf, welcher zeitliche Aufwand notwendig ist.

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